چكيده :
امروزه بررسي راهبردي سازه ها و ساز وكارهاي اثر بخشي از موارد مسلم تحول آفريني و استقرار نظام بهبود فرايندهاي كار قلمداد مي شود عامل انساني از دو زاويه متعارض يكي خلاقيت ، جمود ، و ديگري كار آفريني – انهدام بازده سازمانها ، نقش زير بنايي در موفقيت واثر بخشي سازمان و مديريت دارد .
مقاله حاضر درصدد شناسايي بافت دروني ، تعبيه اسكلت پيكره اثر بخشي و ارائه راهكارهاي هدايت مولفه هاي بهبود اثر بخشي سازماني است .
مقدمه :
امروز سازمانها به حدي گسترده و پيچيده شده اند كه بدون علم سازمان و مديريت و بهره گيري از توانمندي ، فراست و مهارتهاي سالها تجربه سازماني نه مي توان سازمان را به خوبي درك وتحليل كرد ونه مي توان آن را رهبري و مديريت نمود . همان طور كه بدون علم و ممارست درهر رشته تخصصي نمي توان از آن بهره برداري كرد علم مديريت به لحاظ پيچيدگي ذهني بودن ، وناهمگني محيط واعضاي سازمان بسيار
سخت تر از هر علمي است كه محيط آن جنبه فيزيكي و واقعي دارد.
جامعه نمي تواند از اين پس شاهد وارد آوردن ضرر از طرف افرادي باشد كه بدون آگاهي از علم مديريت صرفا به لحاظ پيروي از حلقه مراعات ( روابط ) و شيريني منصبهاي مديريت وبا مستقر نشدن در حرفه مرتبط با رشته تحصيلي و تخصصي خود مشاغل حساس مديريت سازمانها را اشغال كنند اينان تلاش مي كنند صرفا با بهره گيري از سطوح اخلاقي و ارزشهاي اجتماعي اين عصر بدون كوچكترين آگاهي از نظريه و قوانين تحليلي رشته اي و علم بسيار حساس و پيچيده مديريت ، اداره امور سازمانها را بر عهده گيرند .
همه افراد دلسوز در اين جامعه بارها شاهد حلقه شوم و دور باطل افكار مديران و محو شدن برنامه ها وعمليات سازمانها بوده اند ، آثار سوء اين نوع تصميم گيريها موجب معدوم كردن كيفيت و انگيزشهاي كاري منابع انساني سازمانها مي شود كه گهگاه مي بينيم فردي در منصب مديريت مي نشيند كه ازعلم و جوهره ظريف مديريت واداره سازمان و نحوه دستيابي به اثر بخشي سازماني بهره چنداني ندارد .
موفقيت و اثر بخشي
اثر بخشي كه بعد كيفي بهره وري است درارتباط بسيار نزديك با كيفيت و توان كاري
نيروي انساني است اين شاخص نشانگر نسبت : 1- هدفهاي واقعي به هدفهاي پيش بيني شده و 2- عملكرد واقعي به عملكرد مورد انتظار است وا زطريق بازده نيروي كار و سازمان اندازه گيري مي شود اثر بخشي در واقع با هدفهاي مدير وسازمان مشخص مي شود وهويت پيدا مي كند عرصه شاخصهاي سنجش اثر بخشي در چارچوب : 1- ميزان دستيابي به هدفهاي مورد انتظار 2) كيفيت كار 3) سرعت و دقت كار و 4) جوششهاي دروني بهبود و خلاقيت قرار مي گيرد البته در تعيين اثر بخشي بايد ميان اثر بخشي هدفهاي فردي ، سازماني ، و مديريت تفاوت قائل شد از آنجا كه يكي از خصيصه هاي تحقق تفكرات واراده مديريت در سازمانها استفاده از مجاري قدرت است لازم است ميان مجاري قدرت سازماني مقام و مجاري قدرت شخصي در كسب موفقيت و اثر بخشي تمييز قائل شد ، هر چند كه منظور از قدرت ميزان توانايي تاثير گذاري بر رفتار افراد است در صورتي كه شخصيت سازماني قادر باشد افراد سازمان را به انجام دادن كار معيني ترغيب كند ، آن شخصيت داراي قدرت سازماني مقام است درحالي كه قدرت شخصي از مجاري قدرت زير دستان در انجام دادن فعال كار ، نشئت مي گيرد بهترين وضعيت براي مديريت سازمان ، جمع كردن اين دو نوع مجاري قدرت در شخص مدير است يعني هم پذيراي او باشند دوستش بدارند ، به او احترام حرفه اي و شخصيتي بگذارند وهم از او پروا ، حيا و اطاعت پذيري بالايي داشته باشند وحتي بترسند در اين ميان بازده ميزان كوشش وهدايت مديريت مطرح مي‌شود كه بر آن اساس فرد مي كوشد بر رفتار ديگري تاثير بگذارد وبه آن جهت بدهد و آن را در قلمرو و ابستگي وارد كند . ميزان موفقيت افراد در سازمان را با بازده ( قدرت توليدي ) گروه تحت رهبري آنها اندازه گيري مي كنند .
موفقيت با چگونگي گرايش ، رفتار ، و عملكرد فرد و گروه ارتباط دارد ، اما اثر بخشي نشانه وضع دروني و ميزان آمادگي اوليه فرد و گروه براي انجام دادن كار است لذا ماهيت گرايشي و انگيزشي دارد مدير بهره مند از قدرت سازماني ، از شيوه هاي مستقيم نظارت استفاده مي كند ودر مسير دستيابي به موفقيت سازماني گام بر مي دارد اما اثر بخشي زماني نمايان مي شود كه مدير بر قدرت شخصي وبهره گيري از مجازي آن با اعمال نظارت كلي تر و جلوه هاي غير مستقيم تاكيد داشته باشد .
قدرت مقام در سازمان درچارچوب سلسله مراتب و تفكيك عمودي از بالا و پايين تفريض مي شود در حالي كه قدرت شخصي از پايين به بالا بر اثر پذيرش زير دستان و درعرصه تركيب وساز و كارهاي دستيابي به هدفهاي مشترك به وجود مي آيد مديري كه قدرت اعمال نفوذ (موقت ) بر رفتار ديگران دارد مي تواند موفق اما ناموثر باشد در صورتي مديري موفق واثر بخش شناخته مي شد كه صاحب مجاري اعمال نفوذ فكري ، حرفه اي ، وانگيزشي بر نيروي كار براي بالا بردن بهره وري سازمان باشد ( هالس 1994 هرسي و بلانچارد ، 1378 ) در نمودار شماره 1 نمايش هندسي تعامل قدرت شخصي ، اثر بخشي و نظارت در نمودار شماره 2 نمايش هندسي تعامل قدرت سازماني موفقيت و نظارت ارائه شده است .
براي تعيين ميزان موفقيت واثر بخشي ، نياز به تعيين استاندارد هاي انجام كار و سنجش عملكرد مورد انتظار نيروي كار وجود دارد . حال اين سوال مطرح مي شود در تدوين استانداردها چه نوع معيارهاي متعارفي ملاك است ؟ آيا اين استانداردها بايد به حدي بالا باشند كه دست يافتن به آنها براي همگان ناممكن باشد و فقط افرادي بتوانند به آن دست يابند كه توان بسيار بالايي داشته باشند ؟ آيا بهتر نيست اين استانداردها نيز بر نيروي كار اثر مطبوع انگيزشي مي گذارند و با معيارها و روشهاي حسابداري – مثلا برنامه ريزي مالي و تنظيم گزارش عملكرد واحدهاي سازماني – سازگاري بالايي دارند مطابق اين استانداردها انتظارات تا حد مناسب در سطح بالا قرار داده مي شوند تانيروي كار براي حصول به آن تلاش كند اين رو يك اهمال كاري ، ضايعات ،خرابي ، تاخير و قفه وصدمات وارده به تجهيزات را درحد طبيعي ودر چارچوب حدود پذيرش استاندارد مي پذيرد . از اين رو ، افرادي كه بتوانند آن موارد را به حد كمتر از سطح مورد نظر تقليل دهند تشويق مي شوند و پاداش مي گيرند . تغييرات عملكردي نيز مطبوع نيست مديران استانداردهاي عملكرد را هدفهاي قابل حصول سازماني در نظر مي گيرند در اين رويكرد ، ارزيابي عملكرد در چارچوب بازخورد مقايسه نتايج واقعي با انتظارات بودجه اي صورت مي گيرد استانداردهاي رايج قابل حصول از اين نظر مورد استناد زياد هستند كه 1- مخارج استاندارد چند منظوره را در نظر مي گيرند مثلا مخارج يكساني براي تاسيسات ، حفظ و نگهداري موجودي انبار ، عمليات بخشي برقرار مي كنند 2) بر نيروي كار تاثير انگيزشي مطبوع مي گذارند زيرا استانداردهاي منطقي عملكرد را براي آينده در نظر مي گيرند و 3) در زمان استفاده از اين استانداردها تفاوت منطقي بين استانداردها وبودجه بندي ديده نمي شود .