مقدمه

تنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب وكار روشن و مشخص است اين است كه مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.

گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است كه براي كاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يك برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مديران امكان واكنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي كه چنين اقدامي نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نكرده اند.

براي نمونه درمورد فاسدشدن يك محصول، برنامه مديريت بحران ممكن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني كالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، كاركنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار كند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يك برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيكي تحمل كنند. اين هم درست نيست كه گفته شود يك برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك يك برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بديهي است كه درهرحال يك سازمان (اعم از اينكه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.

مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري كنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يك نمونه در اين زمينه بحران شركتهاي كوكاكولا در بلژيك در سال 1999 است.

گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يك بحران ازطريق مواجهه با آن، مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يك وقفه (تجديد قوا) هستند. اما اين وقفه نبايد بيش از حد طولاني باشد. اين وقفه فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:

1 – چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟

2 – علت اين واقعه چيست؟

3 – چرا به اين شكل رخ داده است؟

بازانديشي يافتن مقصر يا سپربلا نيست. از لحاظ يادگيري، بازانديشي درواقع به درك اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يك روش بهتر و جلوگيري از تكرار اشتباهات در آينده اشاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد كاملا ارزيابي كرد تا اهميت و اثر منفي آن براي سازمان مشخص شود.

اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را درباره نتايج ناديده انگاشتن مديريت بحران در برداشته باشد. در سازماني كه برنامه مديريت بحران در واكنش به بحران اجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگاه عميق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد اثربخشي آن است. زمينه هاي آسيب پذيري كه ممكن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مديريت بحران مي تواند مشخص شود.

فرمت فایل : Word ( قابل ویرایش )

تعداد صفحات : 11