مدیریت استعداد و جانشین پروری چیست؟
مدیریت جانشینی یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی، انتخاب و توسعه مشاغل کلیدی و انتخاب و ارتقاء اشخاص مستعد جدید برای ایفای نقشهای مهم و آماده کردن سازمان برای آینده است. مبتنی بر استراتژی کسب و کار و استعداد بوده و به طور کامل با آن یکپارچه شده است و به عنوان یک فرآیند کلیدی کسب و کار مدیریت میشود. در مدیریت استعدادها، تمرکز بر توسعه و مدیریت مخزن استعدادهاست. همچنین برنامه ها و فرآیندهای مدیریت منابع انسانی با تامین نیازهای استعداد پروری همسو میشود .
در سیستم های مدیریت منابع انسانی قدیمی، برای مدیریت جانشین پروری، بیشتر سازمان ها تنها یک فهرست جانشینی مفصل برای مشاغل کلیدی مدیریتی داشتند که این فهرست در نتیجه گفت و گوهای خصوصی مدیران ارشد درباره کسانی که توانایی و صلاحت جانشینی داشتند، حاصل میشد .
در نگاه سنتی، هدف اصلی نحوه جانشینی مدیران ارشدی بود که سازمان را ترک میکردند. این نگاه یک کمبود و نقص اساسی دارد :عدم تاکید و تمرکز بر پرورش و توسعه استعداد ها اغلب منظور از استعداد در سازمان، افرادی هستند که سطح عملکرد بالاتری از خود ارائه مینمایند. در حقیقت آنها گروهی از کارکنان در سازمان هستند که در یک حوزه شایستگی خاص و یا به طور کلی مهارت ها و توانایی ها ی استثنائی از خود نشان میدهند. این افراد تاثیرگذار در افرایش اثربخشی سازمانی هستند زیرا هوشمندانه تر کار میکنند، نوآوری دارند، مشارکت بیشتری دارند، اعتماد بیشتری را جلب میکنند، مبتکر هستند، استراتژی های کسب و کار را توسعه میدهند، تغییر و تحولات سازمان را به شیوه موثر مدیریت میکنند.
همچنین این افراد ویژگی های کیفی مانند منش، انگیزه، مهارت ها و توانایی و تجارب لازم برای عملکرد اثربخش را دارا هستند و به عبارتی دارای پتانسیل بالاتری هستند. با سرعت بالاتری نسبت به هم ردیف های خود پیشرفت میکنندو نیازها و انگیزه ها و رفتارهای متفاوتی را در سازمان به نمایش میگذارند. در تعریفی دیگر استعداد به عنوان محرک درونی مطرح میشود که موجبات تمرکز، توجه و خود را وقف کاری کردن را فراهم می آورد. استعداد را میتوان بر اساس تکمیل موفقیت آمیز پروژه ای تعریف کرد که بسیاری دیگر یا رهایش کرده و یا حتی آغازش نکرده اند.
تفاوت جانشین پروری و مدیریت استعداد
این مفهوم اغلب در فضای کاری به جای هم به کار میرود مفهوم جانشین پروری بیشتر در خصوص پر کردن پست های مدیریتی سازمان به کار میرود در حالی که مدیریت استعداد فرآیند عام تر است که به تامین آینده محور استعدادهای مورد نیاز سازمان در پستهای کلیدی و با رویکرد دانش محور تاکید دارد
ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق کدامند ؟
۱) استراتژی سازمان
داشتن استراتژی سازمانی، پایه و اساس برنامه مدیریت جانشینی شما را تشکیل می دهد.
- درنظر بگیرید که هدف کسب و کارتان در ده سال آینده چیست؟
- چشم انداز کلی برای آینده چیست؟
- آیا وارد بازارهای جدیدی می شوید؟
- اگر استراتژی یا تمرکز شما تغییر کند ، رقبای شما چه کسانی خواهند بود؟
- ساختار سازمانی کنونی شما چگونه است و آیا در سالهای آینده این امر تغییر خواهد کرد؟
هوش تجاری یک مهارت کلیدی در درک اهداف و چشم انداز سازمان شما است و به شما این امکان را می دهد تا فرآیندها و سیاست هایی را طرح ریزی کنید که از اهداف پشتیبانی کرده و با آن هماهنگ باشد. هنگامی که می دانید چگونه به بهترین نحو سازمان را توسعه دهید، می توانید فعالیتها و سیاستهای روزمره خود را بر این اساس تنظیم کنید.
۲) متولیان و حامیان
متخصصان منابع انسانی در نقش متولیان جانشین پروری تاثیر بسیاری بر تسهیل استراتژی مدیریت جانشین پروری بازی می کنند. با این حال، ضروری است که از رهبران کسب و کار (مدیران عامل – مدیران ارشد کسب و کار) برای حمایت از اجرای موفقیت آمیز پروژه و ایجاد نتایج مطلوب، پشتیبانی بگیرید.
اصلی ترین و متعهد ترین متولی این فرآیند باید مدیر عامل هر سازمان باشد. تمایل و پشتیبانی مدیر عامل از این فرآیند در واقع این پیام را در سرتاسر سازمان منعکس میکند که سازمان خود را وقف پرورش و حفظ و نگهداری کارکنان مستعد نموده است و پرورش استعدادهای داخلی برای تامین نیازهای آتی سازمان به مدیران شایسته یک اولویت جدی و یک جهت گیری استراتژیک است.
همزمان میبایست تیم مدیران ارشد سازمان نیز در این فرآیند درگیر شوند.
۳) تعیین مشاغل کلیدی
مهمترین مرحله تعیین مشاغل کلیدی سازمان است. فراموش نکنید همه مشاغل سازمان کلیدی نیستند .
۴) شناسایی استعداد ها و تشکیل خزانه استعداد ها
مرحله بعدی در فرآیند جانشین پروری، شناسایی افراد مستعد است. شناسایی این افراد میتواند با استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد افراد، پناسیل آنان و نیز مجموعه ای از قابلیتها و مهارت های ارزشمند سازمانی و مدیریتی شناسایی گردد. فهرست مهارت ها و توانایی های مورد نیاز در هر سازمان نشان دهنده نیاز های خاص هر سطح است .
۵) توسعه در سیستم های جانشین پروری
در بهترین تجارب جهانی، روش های متنوعی برای پرورش ظرفیت ها و استعداد ها و مهارت های مدیریتی افراد استفاده میشود. ماموریت های شغلی، اصلی ترین فعالیت و موثرترین روش در توسعه مدیریت است. بسیاری نیز از شیوه های جدید مربیگری در کنار آن استفاده میکنند .
۶) ارزیابی
ارزیابی های دوره ای و انتخاب ارزیابان را فراموش نکنید. افراد مختلفی باید نقش ارزیاب را ایفا کنند، مثلا علاوه بر مدیر مستقیم، رئیس و مدیر یک رده بالاتر را میتوان به جمع ارزیابان افزود .
۷) پیگیری و بازخورد
به معنای نظارت دائمی بر نحوه پیشرفت اعضای خزانه استعداد ها و نیز اندازه گیری میزان و چگونگی خارج شدن از آن است .
نگهداشت استعدادها:
از دست دادن استعدادها سازمان را با هزینه های زیادی رو به رو میکند. این مسئله برای شرکتهایی که کسب و کارشان بر محور سرمایههای انسانی است به شکل جدی تری مطرح است زیرا این شرکتها در توسعه مهارتها شایستگیها و دانش کارکنانشان سرمایهگذاری بیشتری انجام میدهند به علاوه این شرکتها نسبت به شرکتهای ساختار محور معمولاً مشاغل سادهتر و ساختار یافته تر دارند و میتوانند از بازار کار، افرادی با مهارت کمتر را با سرعت بالاتری استخدام کنند و اغلب نیاز به سرمایهگذاری زیادی ندارند و البته انتظارات زیادی نیز از این کارکنان ندارند و به همین خاطر هم نیازی به گذراندن فرایند پیچیده جذب ندارند در حالی که برای شرکتهای با محوریت سرمایه انسانی اصلاً به این صورت نیست برای چنین سازمانهایی ترک کار کارکنان می تواند بسیار هزینه ساز باشد هر چند دستمزد دریافتی افراد بیشتر باشد هزینه جایگزینی آنان بالاتر است.
نگهداشت تلاش کارفرما برای حفظ یک رابطه مطلوب با کارکنان به جهت دستیابی به اهداف کسب و کار است. این مفهوم عوامل متعددی را در بر می گیرد از جمله این عوامل به گزارش موسسه تاور واتسون شهرت سازمان به عنوان بهترین محل برای کار، رضایت از تصمیمات مربوط به افراد در محیط کار، رابطه خوب با سرپرست داشتن، چشم انداز روشن از پیشرفت شغلی در سازمان و توانایی برقراری تعادل میان کار و زندگی شخصی است.
نتایج:
شرکت های برتر از بهترین افراد بهره می گیرند بر اساس این استدلال که این افراد هستند که سازمانها را میسازند گرچه گاهی به نظر میآید که این سازمانها هستند که رفتار افراد را تحت تأثیر قرار میدهند. این حضور افراد و استخدام افراد خاص در سازمان هاست که فرهنگ را شکل داده و تعیین میکند چه چیزی قرار است در سازمان رخ دهد در واقع شواهد نشان می دهد که گروه های کوچکی که عملکرد بالاتری دارند از افراد برتر تشکیل می شود.
نکته این است که مهارتها هوش ویژگی های فیزیکی و شخصیت انسان ها اغلب با دوام است و تغییر دادن آن مشکل است در واقع کار سازمان بیشتر فراهم کردن ترکیبی مناسب از افرادی است که میتواند عملکرد مدنظر آنها را تامین کند اگر ما با افراد بر اساس منطق و عقل و نه سیاست های رسمی صحبت کنیم بیشتر اوقات نتیجه بهتر با هزینه کمتر می گیریم اگر زمانی که افراد را استخدام می کنیم منافع سازمان را در اولویت قرار دهیم و به دنبال محیط کاری با عملکرد بالا باشیم ۹۷ درصد کارکنان ما خودشان کار درست را انجام می دهند تنها کافی است از یک مدل موثر مدیریت استعداد و جانشین پروری در سازمان بهره بریم.
جانشین پروری؛ رویکردی ضروری برای حیات سازمانها
همانطور که بالاتر ذکر کردیم، جانشین پروری یک رویکرد ضروری و حیاتی برای سازمانها است تا بتوانند از استعدادهای سازمان بهصورت بهینه در راستای پیشرفت و توسعه سازمان بهرهمند شوند. این راهکار سازمان را قادر میسازد که افراد مناسب را از میان کارکنان، برای موقعیتهای شغلی حساس سازمان در آینده آماده و تربیت کنند.
۱-هدف اولیه مدیریت جانشین پروری
۲-مفهوم جانشین پروری
۳- نقش کلیدی منابع انسانی کارآمد
۴-نقش مدیریت جانشین پروری درتامین نیروهای زبده برای مشاغل کلیدی
۵-روندتاریخی جانشین پروری
۶-جانشین پروری در دنیای امروزی
۷-مفهوم سبک رهبری
۸-ارتباط جانشین پروری با اهداف سازمانی
۹-چالش مدیریت کارکنان امروزی
۱۰-جانشین پروری و ارتباط آن با سبک رهبری فرماندهان و مدیران
۱۱- سبک مدیریت مناسب، عامل تسهیل کننده کارکنان
۱۲- هدف اولیه مدیریت جانشین پروری
۱۳-اهداف مدیریت جانشین پروری
۱۴-فرآیندمدیریت جانشین پروری
۱۵-موفق ترین سازمانهادرجانشین پروری ازمنظرتاریخی
۱۶- راهبردمدیریت جانشین پروری برنده – برنده
۱۷-مزایای اصلی برنامه ریزی جانشین پروری
۱۸-اهداف برنامه ریزی جانشینی مدیریت ازدیدگاه بوئروآرمسترانگ
۱۹-نقش عوامل سازمانی درجانشین پروری
۲۰-اهداف سازمان در مدیریت جانشین پروری
۲۱-عناصرتاثیرگذاردرعوامل فردی جانشین پروری
۲۲-عوامل فرایندی درجانشین پروری
۲۳-عناصرتاثیرگذاردرعوامل فرایندی جانشین پروری
۲۴-نقش سبک رهبری درجانشین پروری
۲۵-سه سبک رهبری (الگوی هرسی و بلانچارد)
۲۶-مقایسه وضعیت موجود جانشین پروری و مدیریت استعداد با وضعیت مطلوب آن در نظام آموزش عالی
۲۷-برنامه ریزی بلندمدت درجانشین پروری
۲۸-مدل ستاره ای برنامه ریزی جانشین پروری
۲۹-شرح مدل ستاره ای برنامه ریزی جانشین پروری
۳۰-سه رکن اساسی استعداد
۳۱-مسائل نگران کننده مدیران در باره مدیریت جانشین پروری
۳۲-مطالعه موردی درجانشین پروری
۳۳-آسیبشناسی برنامه های آمادگی جانشین پروری
۳۴-چالش های جانشین پروری درعصرحاضر
۳۵-تمایزات برنامه ریزی جانشین پروری با برخی دیگر برنامه ریزی ها
۳۶-برنامه ریزی جایگزینی ومدیریت ریسک
۳۷-برنامه ریزی جایگزینی و استراتژی سازمانی
۳۸-مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی جانشین پروری
۳۹-مدیریت جانشین پروری و مدیریت استعداد
۴۰-مدیریت جانشین پروری رسمی و غیر رسمی
۴۱-برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری و برنامه ریزی نیروی کار
۴۲-اهمیت برنامه های جانشین پروری
۴۳-مهمترین نتایج برنامه جانشینپروری
۴۴-ارتباط مدیریت استعداد با جانشینپروری
۴۵-جانشین پروری و مدیریت استعداد در سیستمهای آموزشی
۴۶-سرچشمه جنگ استعدادها
۴۷-رویه سازمان های موفق در نبرد استعدادها
۴۸-جانشین پروری ابزاری موثر در مدیریت استعداد
۴۹- نتایج پژوهش ها در خصوص فعالیت های جانشین پروری و استعدادیابی سازمان ها
۵۰-درجه اهمیت برنامه ریزی جانشین پروری در سازمان ها
۵۱-نقش مؤثر سیستم آموزش عالی در فرآیند جانشین پروری و استعدادیابی
۵۲-نتایج حاصله از بررسی پژوهش های متعدد در خصوص جانشین پروری و استعدادیابی سازمان های آموزشی
۵۳-مشکلات پیش رو در اجرای برنامه جانشین پروری و استعدادیابی در سازمان های آموزشی