در كشورهاي صنعتي با وجود اينكه براساس تفكر عمل گرايي (Pragmatism) تاكيد ارزشيابيهاي بر عملكرد كاركنان است (Performace Apprasial) آنچنانكه در نوشته‌هاي دهه هشتاد نشان داده شده اين جوامع نيز به دلايلي به سوي ارزشيابي خصوصيات شخصي افراد روي آورده اند.
در چارچوب تاكيد بر نظريه ارزشيابي عملكرد عده اي از كارشناسان عنوان ارزشيابي رفتار را انتخاب و الگوهايي تحت عنوان الگوهاي رفتاري توصيه كرده اند. نمونه هايي از اين الگوها عبارت است از:BOS , BARS كه شرح جزئيات آن از حوصله اين نگارش خارج است.
به نظر نگارنده با توجه به اينكه بسياري از موارد بويژه درامور اداري به لحاظ دشواري تشخيص نتيجه كار فردي و در عين حال در نظر گرفتن تواناييهاي بالقوه اشخاص بهتر است تلفيقي از خصوصيات شخصي (Traits) رفتار (Behavior) و عملكرد (Performance) در چهارچوب تركيبي از روشهاي ارزشيابي بكار گرفت شود تا با كمبود استانداردها ومعيارهاي كار كه مخصوصا در كشورهاي جهان سوم مشهود است واحساسي ميان انسانها بيش از روابط عقلائي حاكم است درنظر گرفتن معيارهاي كيفي براي ارزشيابي اغلب دستخوش انحرافات آگاهانه يا ناخودآگاه مي گردد.
پرسش سوم- ويژگيها وعوامل مورد نظر (ذكر شده درپاسخ دوم) را چگونه مي توان ارزشيابي كرد تا نتيجه از روايي ودقت كافي برخوردار باشد؟
پاسخ دهندگان به اين پرسش اغلب تحت تاثير مطالبي كه در كلاسهاي آموزش مديرتي منابع انساني معمولا ارائه مي شوداظهار كرده وشايد به همين علت بعضا اشاره به خود ارزيابي و با ارزشيابي بر مبناي هدف و نتيجه كار نموده اند ولي اجمالا پاسخهاي ارائه شده به اين پرسش چندان گيا وروشن نيست.آنچه از مجموع پاسخها بدست آمد اين بود كه متجاوز از نيمي از پاسخ دهندگان فرم ارزشيابي موجود در سازمانهاي دولتي را روش مناسبي دانسته بودند.
البته فرمهاي موجود ارزشيابي كاركنان ومديران دولتي را كه اخيرا توسط كارشناسان سازمان اموراداري واستخدامي كشور نيز تجديدنظر گرديده و با دستورالعمل مطلوبتري به كليه سازمانهاي ابلاغ وتا حد زيادي ايرادات قبلي آن نيز برطرف شده است ميتوان روش مناسبي دانسته بودند.
البته فرمهاي موجود ارزشيابي كاركنان ومديران دولتي را كه اخيرا توسط كارشناسان سازمان اموراداري واستخدامي كشور نيز تجديدنظر گرديده و با دستورالعمل مطلوبتري به كليه سازمانهاي ابلاغ و تا حد زيادي ايرادات قبلي آن نيز برطرف شده است ميتوان روش مناسبي به حساب آورد به شرط آنكه چند روش كنترلي ديگر مثل روش وقايع حساس (Critical Incidents) روش توزيع اجباري بويژه زماني كه معيار واستاندارد از قبل تعيين شده براي ارزشيابي وجود نداشته وارزشيابي به صورت مقايسه كاركنان با يكديگر انجام مي گيرد.(comparison Mantoman) روش انتخاب اجباري (Forced choice) يا روشها كنترل كننده ديگر همراه باشد زيرا تلفيق اين روشها باعث مي شود ارزيابي كننده به دقت ارزيابي خود بيفزايد تا از يك سو پاسخگوي واحد ستادي ارزشيابي باشد و از سوي ديگر بتواند در مقابل اعتراض ويا شكايات افرادي كه كار آنها ضعيف تشخيص داده مي شود دلايل پسنديده ارائه دهد.
روشي كه اخيرا مورد توجه صاحبنظران مديريت پرسنلي قرار گرفته و مخصوصا اين روش براي ارزشيابي مديران رده هاي بالا توصيه شده است روش خود ارزيابي است (Self Appriasal) از جمله اهم محاسني كه براي اين روش ارزشيابي قائل هستند وبه قرار زير مي‌باشد:
1-ايجاد انگيزه لازم براي قبول مسئوليت بيشتر در جهت رشد وبهبود عملكرد خود
2- انجام دهنده كار در تمام مقاطع ايفاي وظيفه مي تواند به ارزشيابي عملكرد خود بپردازد.
3-تمام تاكيد شخص برارزشيابي رفتار عملگرايانه خود مي‌باشد و كار ارزشيابي با مسائل ديگر از قبيل پرداخت حقوق و مزايا ترفيعات ومخصوصا خصوصيات غيرملموس مخلوط نمي شود.
4-به دلايل فوق ابهام وتاريكيهايي كه معمولا در امر ارزشيابي وجوددارد به حداقل ممكن كاهش مي يابد.
روش ديگر خود ارزشيابي استفاده از روش مديريت بر مبناي هدف ونتيجه است كه چگونگي آن در كتب و مقالات مختلف مديريت عنوان گرديده است.
پرسش چهارم- ارزشيابي كننده چه فرد يا افرادي بايد باشند؟
در پاسخ به اين پرسش اكثر قريب به اتفاق مديران (98درصد) سرپرست مستقيم را مناسب ترين شخص براي ارزشيابي كاركنان مي دانند در حالي كه تنها(45درصد) كاركنان سرپرست مستقيم را براي ارزشيابي خود مناسب تشخيص داده اند. اغلب كاركنان معتقدند كه نظر سرپرست مستقيم بايد به نحو مناسبي كنترل شود وبه قول معروف ريش و قيچي در دست يك نفر قرار نگيرد.
البته در بسياري از نظامهاي استخدامي كشورهاي جهان سرپرست مستقيم به عنوان ارزياب كار كارمند زير دست خود در نظر گرفته ميشود ومعمولا نظر او توسط يك رده بالاتر (نظريه دهنده دوم) مورد ارزيابي و تهيه و ابلاغ شده از چنين شرايطي برخوردار است ولي آيا انتخاب اين روش در هر فرهنگي مناسب ترين روش است؟ و آيا در جوامعي كه رفتار احساس وعاطفي تسلط زيادي دارد بهتر هست توجه بيشتر به نقش ارزشيابي كننده گردد؟ بنابراين شايد نظرخواهي از همكاران زيرد ستان با فرمهاي مخصوص بتواند به اعتبار ودقت ارزشيابي بيفرايد. تشكيل كميته هاي ارزشيابي-البته با شركت سرپرست مستقيم هر كار مند در كميته مزبور نظارت واحدهاي ارزشيابي سازمانها در كاهش اعمال نظرها وسليقه ها بي تاثير نخواهد بود.
خلاصه اينكه ارزشيابي كننده هر كه باشد دارا بودن خصوصيات زير براي او لازم و ضروري است:
الف-داشتن دانش واطلاعات لازم در مورد چگونگي وظايف وعملكرد شخص مورد ارزشيابي در شغل خاص
ب-داشتن فرصت وموقعيت نظارت بر نحوه كار فرد مورد ارزشيابي
پ-داشتن انگيزه كافي براي ارزشيابي دقيق ومعتبر زيرا ارزشيابي دقيق نياز به حوصله و صرف وقت دارد و ارزشيابي كننده نمي تواند در يك فرصت چنددقيقه اي در مورد شايستگي يا بي لياقتي يك كارمند قضاوت واقعي بنمايد.
ت-دارا بودن اعتماد به نفس وتوان قضاوت عادلانه و رها كردن نظريات تبعيض آميز
ث-احساس مسئوليت كردن وارزشيابي راجدي گرفتن
بسياري از كاركنان وحتي مديران اشكال اصلي ارزشيابي رادر اين مي دانند كه تعدادي از ارزشيابي كننده ها شايسته قضاوت كردن در مورد نحوه كار آنها نمي باشند و اظهار نظر كرده اندكه سرپرست با اطلاعات ودانش كمتر مهارت وتجربه ناچيزتر چگونه ميتواند كار يك كارمند يا كارشناس خبره را ارزيابي كندو حتي بعضي اظهار داشته اند كه مديران كم سواد وكم تجربه به هميشه سعي دارند كارمندان خبره زبردست خود را با كارمندان كم اطلاع عوض كنند كه موي دماغ آنها نباشد.
با توجه به اهميتي كه نقش ارزشيابي كننده دارد و به منظور افزايش اعتبار ارزشيابيها توصيه هاي زيرحتي المقدور بايد بكار گرفته شود:
الف-انتخاب و انتصاب مديران رشد يافته ماهر وعلاقمند به كار
ب-آموزش مستمر ارزشيابي كنندگان در سطح وسيع و همه جانبه
ج-ايجاد انگيزه براي ارزشيابي دقيق با دادن امتيازات لازم به مديران وسرپرستان به نحوي كه به اين كار علاقه پيداكنند وصرف ارزشيابي كاركنان خودبنمايد.
در روش خود ارزيابي كه در پرسش سوم به آن اشاره شده مراحل زير توصيه شده است:
الف-ارزشيابي خود شخص از نحوه ايفاي وظيفه اش- در اين مرحله هر كس وظايف اصلي وكليدي شغل خود را مشخص و چگونگي ايفاي وظيفه اش را معمولا هر سه ماه يك بار ارزشيابي وثبت مي نمايد. و براساس پيشرفت كارش به خود يكي از سه درجه خوب، متوسط، غيرقابل قبول را اختصاص ميدهد.
ب-قضاوت و ارزشيابي همكاران مورد اعتماد (Appraisal by peers) اين اشخاص را خود شخص انتخاب مي كند و چون هدف ارزيابي واقعي است بنابراين همكاران چاپلوس يامتظاهر براي اين منظور نبايد انتخاب شوند.
ج-گزارش وقضاوت زيردستان مورد اعتماد (Appraial by Subordinates) انتخاب زيردست براي قضاوت در مورد شايستگي بالادست از ظرافت وحساسيت بيشتري برخوردار است زيرا معمولا زيردست سعي مي كند از بالادست خود هر قدر هم كه نالايق باشد تعريف و تمجيد نمايد. بنابراين زيردستاني كه براي اين منظور انتخاب ميشوند بايد واقعا با شهامت ومورد اعتماد باشند.
د-قضاوت و ارزشيابي مقام بالاتر (Appraisall by superior) معمولا نتيجه ارزشيابي خود شخص نتيجه ارزشيابي همكاران و نتيجه ارزشيابي زيردستان به صورت خلاصه تنظيم وبراي مدير رده بالاتر ارسال واز او خواسته مي شود كه قضاوت خود را نسبت به ميزان شايستگي ارزشيابي شونده ارائه دهد.البته اين گونه خود ارزشيابيها مي تواند جدا از ارزشيابيهاي سيستماتيك رسمي سازمان انجام شود و بنابراين در حالت غيررسمي قضاوتها با قيد وبند كمتر ارائه مي گردد.
به نظر متخصصان امور پرسنلي در اين شيوه ارزشيابي تمايل به تصحيح ورفع نارسائيها بيش از زماني است كه شخص توسط ديگران مورد ارزشيابي قرار مي‌گيرد. ولي در عين حال نبايد فراموش كرد كه در هر محيطي امكان اجراي چنين روشي و جود ندارد.شايد بتوان گفت اين روش تنها در واحدهاي تحقيقاتي وآموزشي تا حدي در ايران قابل پياده شدن باشد. به عقيده نگارنده فعلا در واحدهاي اداري و خدماتي دولتي چنين ارزشيابيها تقريبا غيرممكن واحتمالا آثارسوء آن از آثار حسنش بيشتر است.
سوال پنجم-آيا بايد ارزشيابي به صورت علني وآشكار انجام شود يا محرمانه؟
تقريبا تمام كاركنان اعتقاد به علني بودن ارزشيابي دارند 98 درصدولي مديران با اين موضوع قدري محتاطانه برخورد كرده ومعتقد بوده اندكه ارزشيابي علني وگفتگو باارزشيابي شوند هميشه نتيجه مطلوب ندارد و براي تاييد اظهار نظر خود به تجربيات گذشته خود اشاره كرده اند.
به عقيده اغلب صاحبنظران آثار سازنده ارزشيابي اگر به طور علني و به قول معروف رودرو انجام شود بيشتر است. در غير اين صورت ارزشيابي شونده دير يا زود از نتيجه ارزشيابي مطلع و آن وقت است كه آثار سوء ارزشيابيهاي محرمانه در رفتار اداري كارمند ظاهر مي شود.
فرمت فایل : Word ( قابل ویرایش )
تعداد صفحات : 219